chouchihsun的部落格

去年全球景氣結凍，電動車概念股成為回春的第一抹新綠。其中，總部在美國加州的貿聯，2016年營收成長9.4％，獲利成長19.7％，維持上市五年來的連續成長。

貿聯的主力產品是連接線組、連接器，是電子業中再傳統不過的產業。貿聯卻因高學歷創業，具有研發能力、美式管理、不受制於台灣代工供應鏈結構，直接面向最終端客戶，三個截然不同的特質，在這個極為傳統的行業中，走出一條新路。

「我們是一家美國公司，只是創辦人與主要經營者都是台灣人，」在回美國的前一天，貿聯集團董事長梁華哲接受《天下》的專訪。貿聯在美國加州的總部，就位在紅透半邊天的特斯拉車廠旁邊，成為特斯拉極早期的供應商。

創業如打美式足球

對梁華哲而言，踏入連接器產業是個意外。交大碩士學歷，梁華哲原本在聯電做半導體研發，因為太太的關係，接觸到這個傳統上以黑手頭家為主，但產品需求量很大的行業。「連接線的利潤不輸半導體，」他說。

貿聯第一個辦公室在台灣，旋即併購深圳工廠，之後設立美國總部，兩年內搞定。速度之快，有如打美式足球。

不像多數線材廠多出貨給台灣的PC組裝廠，有語言優勢的梁華哲與團隊自己赴前線，直接接觸終端客戶，談下許多利潤較大的一手單，獲得更多發展機會。

邊做邊學　打入特斯拉供應鏈

貿聯在第三年，因為歐洲客戶需要，設立了愛爾蘭辦公室，之後又去了馬來西亞，在墨西哥併購工廠。貿聯很早進軍醫療設備、汽車，以及太陽能產業。

「有時候剛好出現一些機會，我們就拿下來做，」梁華哲描述當初創業的情況，年輕的時候，什麼都敢做，從顯示器做到車用、醫療，再做到航空。

根據多家券商研究指出，車用連接器已佔貿聯31％營收，客戶包括電動車龍頭特斯拉、越野車大廠北極星（Polaris），和全球冷凍車領導品牌冷王（Thermo King）。

然而，貿聯一開始接觸汽車業時，相當困難。

2000年，梁華哲決定跨出資訊業，選定汽車跟太陽能為策略產業，進行佈局。

但百年汽車供應鏈根本沒有縫隙，貿聯完全沒有機會打入汽油車的供應鏈，「汽油車那邊的供應商，貿聯很難跟他拚，」梁華哲說，傳統車廠的客戶關係很好，各地都有長期配合的工程師。

「汽車是相當封閉的產業，要進去不容易，」台灣電子連接產業協會秘書長彭永權解釋，一台車要開十幾、二十年，車廠為了保證售後服務品質，根本不敢隨便換供應商。

貿聯卻靠著什麼機會都不放過的創業家天性，從代工做起，拿到了進入汽車產業的敲門磚。

他們從幫矢崎汽車（Yazaki）做代工開始，協助生產越野車連接器，以及保時捷的電動座椅連接器。貿聯邊做邊學，累積做車用連接器的知識。「矢崎汽車給我們的單，都是他們不想做的，」他說，越野車量比較小，非矢崎主力。

有了做車用連接器的經驗，以及矽谷IT公司的DNA，再加上跟特斯拉是鄰居，這讓貿聯一開始與特斯拉合作時，就能一拍即合。

梁華哲分析，2007年貿聯在特斯拉很小的時候，就跟著他們一起成長。只要特斯拉有需求，貿聯就立刻派出工程師到「隔壁」，跟他們一起協作研發。

另外，特斯拉的工作節奏跟資訊科技產業比較像，希望一有想法就能馬上應用，反而不太像傳統車廠，這讓科技業出身的貿聯有機會，「當時特斯拉還很小，傳統大廠無法應付他的需求，」他說。其實，當時貿聯跟三家電動車廠合作，只是有兩家已經收掉。

特斯拉的電能儲存及太陽能相關設備，也向貿聯採購非車用連接器線束，甚至超級充電站的充電槍，也是貿聯做的。

統一投顧預估，特斯拉Model 3量產後，2017年貿聯出貨至特斯拉的產線營收將翻倍。

因應產品特性　靈活採取戰略

貿聯的產品多元，梁華哲也坦承，曾經在製程及供應鏈的管理上繳了很多「學費」。

不同於用在資訊業的雙頭連接器可以大量自動化生產，汽車、醫療設備及半導體設備的電子連接器少量又多樣。

貿聯在一開始並沒有針對不同的製程特性做區分，讓習慣量產的產線叫苦連天，良率也較低。「後來發現真的不行，才開始切分不同的營業單位，」梁華哲指出。

於是，貿聯針對少量多樣的產品，引入即時生產管控系統（MES），調整產線從取料到生產的流程，從過去人工記錄，轉變為每一個流程都用條碼記錄的方式，讓整個製程更加透明。

這樣的做法，讓貿聯能即時盤點原料庫存與廢料數量，並監控產品產出。在必須少量多樣生產的產線上，貿聯能藉由透明化的製程，控制生產成本，並提高效率。

梁華哲帶領的貿聯，就像是一支積極開闢新戰場的游擊隊。而面對不同類型的戰場，梁華哲用不同的管理方式，提高生產效率，是貿聯這幾年穩健成長的關鍵。

人就身處美國市場，才在收割電動車佈局的成果，梁華哲已經在探尋新商機。下一步，貿聯將前進美國國防工業新戰場。（責任編輯：黃韵庭）